निजामती सेवा विधेयक: कर्मचारी व्यवस्थापनबाट राज्य–क्षमता निर्माणतर्फको यात्रा

नेपालको प्रशासनिक इतिहासमा निजामती सेवाको बहस दशकौँदेखि तीनवटा परम्परागत विषयमा मात्र सीमित रहँदै आएको छ—सरुवा, बढुवा र सेवा–सुविधा। कर्मचारी कुन दुर्गम वा सुगममा सरुवा भयो, कसको ज्येष्ठताका आधारमा बढुवा भयो र तलबभत्ता कति प्रतिशतले वृद्धि भयो भन्ने विषयहरू प्रशासनिक वृत्तका प्राथमिक सरोकार बन्ने गरेका छन्। तर, २१औँ शताब्दीको जटिल भू–राजनीतिक परिस्थिति, प्रविधिमा आधारित डिजिटल अर्थतन्त्र, जलवायु परिवर्तनको तीव्र जोखिम र सङ्घीय लोकतान्त्रिक गणतन्त्रको संस्थागत विकासका लागि यो परम्परागत दृष्टिकोण पर्याप्त छैन।

Watch On

आजको प्रश्न कर्मचारीको व्यक्तिगत हित व्यवस्थापन मात्र होइन, बरु “नेपालले कस्तो राज्य निर्माण गर्न खोजेको हो र सो राज्य सञ्चालन गर्ने निजामती सेवाको संरचनात्मक, प्राविधिक र संस्थागत क्षमता कस्तो हुनुपर्छ?” भन्ने हो।

सङ्घीय संसद् सचिवालयमा दर्ता भएको सङ्घीय निजामती सेवा सम्बन्धी कानुनलाई संशोधन र एकीकरण गर्न बनेको विधेयक, २०८३ (दर्ता नं. ३५, दर्ता मिति २०८३/०६/१५) ले सङ्घीय ढाँचाअनुकूल प्रशासनिक सम्बन्ध व्यवस्थित गर्ने, सेवालाई राजनीतिक प्रभावबाट मुक्त, व्यावसायिक, सक्षम, उत्तरदायी र जनमुखी बनाउने लक्ष्य राखेको छ। विधेयकले श्रेणीगत प्रणालीबाट तहगत प्रणालीमा रूपान्तरण गर्ने, कार्यसम्पादन सम्झौताको व्यवस्था गर्ने, निजामती सेवा बोर्डको स्थापना गर्ने र स्वार्थको द्वन्द्व सम्बोधन गर्ने जस्ता सकारात्मक बीउहरू रोपेको छ।

तथापि, यो विधेयक केवल कर्मचारीको "सेवा-शर्त तोक्ने कानून" (Personnel Administration Law) मा मात्र सीमित भयो भने यसले राज्य-क्षमता (State Capacity) निर्माणको ऐतिहासिक दायित्व पूरा गर्न सक्दैन। आधुनिक राज्यमा निजामती सेवा सरकारको कार्यालय चलाउने कर्मचारीको समूह मात्र होइन; यो राज्यको संस्थागत स्मरण (Institutional Memory), नीतिगत क्षमता (Policy Capacity), नियमन क्षमता (Regulatory Capacity), कार्यान्वयन क्षमता (Implementation Capacity) र नागरिक सेवा क्षमता (Citizen-Service Capacity) को मेरुदण्ड हो। त्यसैले, प्रस्तुत विधेयकलाई कर्मचारी व्यवस्थापनबाट माथि उठाई नेपालको आगामी २०-२५ वर्षको प्रशासनिक पुनर्जागरणको आधार-कानूनका रूपमा रूपान्तरण गर्नु अनिवार्य छ।

विद्यमान विधेयकको सीमा समीक्षा

प्रस्तावित विधेयकमा समेटिएका व्यवस्थाहरूले साविकको निजामती सेवा ऐन, २०४९ को तुलनामा केही संरचनात्मक परिमार्जन गर्न खोजेको देखिन्छ।

विधेयकमा दफा ४ बमोजिम निजामती सेवाका आधारभूत सिद्धान्त तोकिएका छन्। दफा ५ मा ११ वटा सेवा (जस्तै: इन्जिनियरिङ, कृषि, न्याय, परराष्ट्र, प्रशासन, सूचना प्रविधि आदि) र ६ वटा विशिष्टीकृत क्लस्टरको व्यवस्था गरिएको छ। दफा ६ ले श्रेणीगत संरचनालाई चौधौँ तहसम्मको तहगत प्रणालीमा ढालेको छ। दफा ७ र ८ मा मुख्यसचिवदेखि आयोजना प्रमुखसम्मका लागि वार्षिक कार्यसम्पादन सम्झौता र त्रैमासिक तथा वार्षिक मूल्याङ्कनको व्यवस्था प्रस्तावित छ। दफा ११ मा ४९ प्रतिशत आरक्षणलाई शतप्रतिशत मानी महिला र अन्य समूहबीच ५०-५० प्रतिशतको बाँडफाँडसहित सामाजिक समावेशीकरणको दायरा विस्तार गरिएको छ।

तर, यी सकारात्मक सुरुआतका बाबजुद विधेयकमा गम्भीर संरचनात्मक सीमाहरू विद्यमान छन्:

प्रक्रियामुखी Meritocracy: भर्ना प्रक्रियामा लोक सेवा आयोगको निष्पक्षता कायम रहे पनि पदस्थापन, सरुवा र वृत्तिविकासमा स्वविवेक (Discretion) र राजनीतिक हस्तक्षेप रोक्ने बलियो डिजिटल तथा वस्तुनिष्ठ मापदण्डको कमी छ।

Activity-Based Output मूल्याङ्कन: दफा ३४ र कार्यसम्पादन मूल्याङ्कनका सूचकहरू अझै पनि "कति फाइल फर्स्यौट भए वा कति बैठक बसे" भन्ने क्रियाकलापमा आधारित छन्, जसले नागरिकले प्राप्त गर्ने सेवाको गुणस्तर र परिणाम (Outcome) लाई मापन गर्न सक्दैन।

Generalist-Centric संरचना: आधुनिक प्रविधि, डेटा सञ्चालन, जलवायु वित्त र साइबर सुरक्षा जस्ता जटिल क्षेत्रमा विशेषज्ञता हासिल गरेका कर्मचारीहरूका लागि पृथक वृत्तिपथ (Dual-Career Architecture) को अभाव छ।

कागजी डिजिटल रूपान्तरण: दफा १४३ मा सूचना प्रविधिको प्रयोगको कुरा गरिए पनि यसले केवल HRMIS मा अभिलेख राख्ने काम गर्छ। AI, डाटा सुरक्षा, algorithmic governance र उत्तरदायित्वका सिद्धान्तहरूमा विधेयक मौन छ।

प्रशासनिक रूपान्तरणका स्तम्भहरू

प्रशासनिक पुनर्जागरण र सुदृढ राज्य-क्षमता निर्माणका लागि विधेयकमा संशोधनमार्फत समावेश गरिनुपर्ने १४ प्रमुख सुधार स्तम्भहरू निम्नबमोजिम छन्:

प्रवेशदेखि अवकाशसम्म पूर्ण मेरिटोक्रेसी (Full Career Meritocracy)

रास्वपाले स्थापनाकालदेखि नै आफ्नो एजेण्डा ‘मेरिटोक्रेसी’ हो भनेर दाबी मात्रै गर्दै आएको छैन, सो कुरा व्यवहारमै लागू गर्न प्रयास जारी राखेको छ। सोही कुरालाई यस विधेयकले पनि अघि बढाएको छ। यद्यपि नेपालमा मेरिटको चर्चा लोकसेवा आयोगको लिखित र मौखिक परीक्षामा मात्र सीमित छ। तर, विश्वव्यापी प्रशासनिक सिद्धान्तअनुसार मेरिट भनेको प्रवेशद्वारमा मात्र होइन, कर्मचारीको सिङ्गो जीवनचक्रमा लागू हुनुपर्छ।

विद्यमान व्यवस्था: विधेयकको दफा २६ मा सरुवाका आधारहरू र दफा २७ मा निजामती सेवा बोर्डको प्रस्ताव गरिएको छ।

सुधारको दायरा: सरुवा र पदस्थापनलाई अझ अनुमानयोग्य (Predictable), पारदर्शी र डिजिटल रूपमा लेखापरीक्षणयोग्य (Digitally Auditable) बनाउनुपर्छ। यसका लागि चार तहको सरुवा प्रणाली स्थापना गरिनुपर्छ:

• Digital Transfer Recommendation: वस्तुनिष्ठ अङ्क (ज्येष्ठता, अनुभव, कार्यसम्पादन, दुर्गम अवधि) का आधारमा तयार पारिने स्वचालित प्रणाली।
• Human Review: बोर्डद्वारा गरिने समीक्षा।
• Written Justification: तोकिएको चक्र र मापदण्डभन्दा बाहिर गएर सरुवा गर्दा लिखित रूपमा कारण खुलाउनुपर्ने दायित्व।
• Appeal Mechanism: गैरकानुनी वा अन्यायपूर्ण सरुवाविरुद्ध उजुरी दिने पुनरावेदन संयन्त्र।

परिणाममुखी कार्यसम्पादन प्रणाली (Outcome-Oriented Performance Appraisal) वर्तमान प्रशासनिक सङ्कटको मुख्य कारण "काम गरेजस्तो देखिने तर परिणाम नआउने" प्रक्रियागत शैली हो।

कार्यसम्पादन मूल्याङ्कनमा दृष्टिकोणगत परिवर्तन (Paradigm Shift)

विधेयकको व्यवस्था: दफा ७, ८ र ३४ मा कार्यसम्पादन सम्झौता र मूल्याङ्कनको प्रावधान छ।

सुधारको दायरा: Activity-Based प्रणालीबाट हटेर Objective and Key Results (OKR) र Key Performance Indicators (KPI) लागू गरिनुपर्छ। OECD को Human-Centred Public Administration Framework अनुसार सेवा प्रवाहको मूल्याङ्कन नागरिकको अनुभव (User Experience), सेवा लिन लाग्ने समय, सेवा पहुँचको दायरा र सन्तुष्टि सूचकका आधारमा गरिनुपर्छ। "कर्मचारीले के गरे?" भन्दा पनि "नागरिकले के पाए?" भन्ने प्रश्न मूल्याङ्कनको केन्द्रमा हुनुपर्छ।

दोहोरो वृत्ति (Dual-Career Architecture): Generalist र Specialist को सन्तुलन

आधुनिक सरकारले केवल सामान्य प्रशासन चलाउने होइन। जलवायु परिवर्तन, साइबर सुरक्षा, डाटा गभर्नेन्स, AI नियमन, पूर्वाधार वित्त र अन्तर्राष्ट्रिय व्यापार जस्ता जटिल प्राविधिक विषयहरूमा निर्णय लिनुपर्छ।

विधेयकको कमी: विधेयकले दफा ५ मा ११ वटा सेवा र ६ वटा क्लस्टर तोकेको भए पनि माथिल्लो तह (चौधौँ/तेह्रौँ तह) मा पुग्दा सामान्य प्रशासनिक क्षमतालाई नै सर्वोपरि मानेको छ।

सुधारको दायरा: General Administration Track र Professional/Domain Expertise Track गरी दुईवटा वृत्ति-मार्ग (Dual-Career Pathways) को कानुनी ढाँचा खडा गरिनुपर्छ। प्राविधिक र विषयगत विशेषज्ञ (Specialists) हरूले सामान्य प्रशासनिक पदमा नगईकन पनि आफ्नो विधामा विशिष्ट श्रेणीमा पदोन्नति भई नीति निर्माणको उच्च तहमा योगदान दिन सक्ने संरचना बनाइनुपर्छ।

HRMIS भन्दा माथि: सुरक्षित र एकीकृत डिजिटल निजामती सेवा

डिजिटलाइजेशन भनेको कागजी अभिलेखलाई कम्प्युटरमा टाइप गर्नु मात्र होइन।

विधेयकको व्यवस्था: दफा १७ मा सिटरोल र व्यक्तिगत विवरण अद्यावधिक गर्ने तथा दफा १४३ मा सूचना प्रविधि प्रणाली सञ्चालन गर्ने उल्लेख छ।

सुधारको दायरा: विधेयकमा "One Employee–One Secure Digital Record" को अवधारणा समावेश गरिनुपर्छ। भर्ना, पदस्थापन, सरुवा, तालिम, कार्यसम्पादन, बिदा र अवकाशसम्मका विवरण एकीकृत र अन्तर-सञ्चालनयोग्य (Interoperable) HR प्रणालीमा जोडिनुपर्छ। यसका साथै Data Protection, Cybersecurity, Role-Based Access Control र Decision Explainability लाई ऐनमै स्पष्ट कानुनी ग्यारेन्टी गरिनुपर्छ।

सार्वजनिक प्रशासनमा एआईको उपयोग

आगामी दशकमा भू-सूचना, लिखत वर्गीकरण, ठगी नियन्त्रण (Fraud Detection), सेवाको मार्गनिर्देशन (Service Routing) र जनशक्ति योजनामा आर्टिफिसियल इन्टेलिजेन्स (AI) को प्रयोग अनिवार्य हुनेछ।

सुधारको दायरा: ऐनमा सिद्धान्ततः यो स्पष्ट गरिनुपर्छ: "AI ले सार्वजनिक प्रशासनलाई सहयोग गर्न सक्छ; तर यसले कानुनी मानवीय उत्तरदायित्व (Human Accountability) लाई विस्थापित गर्न सक्दैन।" AI ले जोखिम सङ्केत गर्न वा सिफारिस दिन सक्छ, तर नागरिकको अधिकार कटौती हुने, विभागीय सजाय हुने वा सरुवा-बढुवासम्बन्धी निर्णयमा अन्तिम उत्तरदायित्व निजामती अधिकारीकै हुनुपर्छ। AI को प्रयोगमा सम्भावित पूर्वाग्रह (Bias Testing) र स्पष्टीकरणयोग्य क्षमता (Explainability) अनिवार्य गरिनुपर्छ।

राजनीतिक तटस्थता र नागरिक अधिकारको स्पष्ट विभाजन

राजनीतिक तटस्थता लोकतान्त्रिक प्रशासनको आधारस्तम्भ हो।

विद्यमान व्यवस्था: दफा ७५, ७६, ८१, ८२ र ८८ ले कर्मचारीलाई राजनीतिक दलको सदस्यता लिन, प्रचारप्रसार गर्न र सामाजिक सञ्जालमा राजनीतिक टिप्पणी गर्न कडा प्रतिबन्ध लगाएको छ।

सुधारको दायरा: कानुनी प्रावधान स्पष्ट हुनुपर्छ, तर कर्मचारीलाई नागरिकका रूपमा प्राप्त मौलिक अधिकार र वैचारिक अभिव्यक्तिबाट वञ्चित गरिनु हुँदैन। Partisan Conduct (दलगत निष्ठा/प्रचार) र Lawful Individual Expression (वैधानिक व्यक्तिगत अभिव्यक्ति र व्यावसायिक सुधारका सुझाव) बीच स्पष्ट सीमारेखा तोकिनुपर्छ।

स्वार्थको द्वन्द्व (Conflict of Interest) को जोखिममा आधारित पूर्वव्यवस्थापन

भ्रष्टाचार हुनुभन्दा अघि नै स्वार्थको द्वन्द्वलाई रोक्नु आधुनिक सदाचार ढाँचाको मूल मर्म हो।

विद्यमान व्यवस्था: दफा ९२ मा स्वार्थको द्वन्द्वसम्बन्धी र दफा ८१ मा अवकाशपछिको नोकरी (Cooling-off Period) सम्बन्धी व्यवस्था छ।

सुधारको दायरा: सबै कर्मचारीलाई एउटै कडा ढाँचा लगाउनुको सट्टा OECD को Integrity Framework अनुसार Risk-Based Conflict Management Model अपनाइनुपर्छ। खरिद (Procurement), कर असुली, अनुमतिपत्र (Licensing), नियमन र ठूला पूर्वाधार हेर्ने उच्च जोखिमयुक्त पदहरूमा कार्यरत कर्मचारीका लागि:

• वार्षिक सम्पत्ति र स्वार्थको घोषणा (Beneficial Ownership Disclosure)

• स्वचालित डिजिटल प्रमाणीकरण (Digital Verification)

• न्यूनतम २ वर्षको प्रभावकारी Post-Public-Employment Cooling-Off नियम लागू गरिनुपर्छ।

उच्च नोकरशाही नेतृत्व: Annual Leadership Performance Compact

सचिव र विभागीय प्रमुखहरू केवल फाइल सदर गर्ने प्रशासक (Administrators) होइनन्; तिनीहरू संस्थागत नेता (Institutional Leaders) हुन्।

विद्यमान व्यवस्था: दफा २४ मा पदावधि र दफा १३५ मा नेतृत्व परीक्षणको उल्लेख छ।

सुधारको दायरा: उच्च प्रशासनिक नेतृत्वको सफलता व्यक्तिगत फाइल फर्स्यौट दरले मात्र होइन, उसले नेतृत्व गरेको संस्थाको समग्र रूपान्तरणले मापन गरिनुपर्छ। यसका लागि Annual Leadership Performance Compact को कानुनी व्यवस्था गरी देहायका सूचकमा मूल्याङ्कन गरिनुपर्छ:

• संस्थागत सुशासन र वित्तीय अनुशासन
• नवप्रवर्तन (Innovation) र प्रविधि अपनाउने दर
• मातहतका कर्मचारीको क्षमता विकास
• नागरिक सन्तुष्टि र सुधारका परिणामहरू

समावेशीकरणको प्रभावकारिता परीक्षण (Inclusion Impact Audit)

नेपालको संविधानले समानुपातिक समावेशीकरणको ग्यारेन्टी गरेको छ, जुन विधेयकको दफा ११ मा प्रतिविम्बित छ।

सुधारको दायरा: आरक्षण र कोटा प्रणालीले लक्ष्य हासिल गर्‍यो कि गरेन भनेर मापन गर्न हरेक पाँच वर्षमा Inclusion Impact Audit गर्ने कानुनी बाध्यता राखिनुपर्छ। यसले आरक्षणको सङ्ख्यात्मक प्रवेश (Entry Count) मात्र नभई:

• लक्षित वर्गको माथिल्लो नेतृत्व तहमा पहुँच (Leadership Representation)
• भौगोलिक र सामाजिक रूपमा उत्पीडित वर्गसम्म लाभको पहुँच
• आर्थिक रूपमा पछाडि परेका विपन्न वर्गको समावेशिताको मूल्याङ्कन

गरी प्रमाणमा आधारित नीति (Evidence-Based Policy) बनाउन मद्दत गर्छ।

जीवनपर्यन्त सिकाइ सङ्गठन (Lifelong Learning Organisation)

तालिमलाई "कामबाट फुर्सद पाउने" वा "भत्ता खाने" माध्यमका रूपमा हेरिने संस्कृतिको अन्त्य आवश्यक छ।

विद्यमान व्यवस्था: दफा ६९ र ७० मा तालिम र अध्ययनको व्यवस्था छ।

सुधारको दायरा: निजामती सेवालाई Continuous Learning System मा ढाल्नुपर्छ। प्रत्येक कर्मचारीको Individual Learning Profile (ILP) र 3-Year Competency Gap Assessment अनिवार्य गरिनुपर्छ। डाटा एनालिटिक्स, साइबर सुरक्षा, जलवायु वित्त र सार्वजनिक वार्ता जस्ता आधुनिक विषयको सिकाइलाई बढुवा र वृत्तिविकासको पूर्वसर्त बनाइनुपर्छ।

अन्तरसरकार कर्मचारी गतिशीलता ढाँचा (Integrated Intergovernmental Civil Service Mobility Framework)

नेपालको सङ्घीयतामा संघ, प्रदेश र स्थानीय तहबीच प्रशासनिक समन्वय कायम गर्नु सबैभन्दा ठूलो चुनौती रहेको छ।

विद्यमान व्यवस्था: दफा ११९ मा मानवस्रोत व्यवस्थापन परीक्षण र संयुक्त कार्यालय व्यवस्थापनको कुरा छ।

सुधारको दायरा: तीनवटै तहका सरकारको स्वायत्ततालाई सम्मान गर्दै ज्ञान, सीप र क्षमताको आदानप्रदानका लागि Intergovernmental Civil Service Mobility Framework स्थापना गरिनुपर्छ। साझा योग्यता ढाँचा (Common Competency Framework), अस्थायी काज/काज सरुवा, विशेषज्ञ परिचालन र एकीकृत HRMIS मार्फत प्रशासनिक टुक्र्याहट (Administrative Fragmentation) लाई रोक्नुपर्छ।

नागरिक सेवा ग्यारेन्टी र क्षतिपूर्ति संयन्त्र (Citizen Service Guarantee)

निजामती सेवाको अन्तिम ध्येय नागरिकलाई छिटो, छरितो र गुणस्तरीय सेवा प्रदान गर्नु हो।

सुधारको दायरा: विधेयकमा Measurable Citizen Service Guarantee को कानुनी प्रावधान थपिनुपर्छ। हरेक प्रमुख सेवामा निश्चित समय (Service Delivery Time), लागत र गुणस्तरको मापदण्ड तोकिनुपर्छ। यदि तोकिएको समयभित्र सेवा नपाएमा नागरिकले उजुरी गर्न पाउने मात्र होइन, विलम्बको वस्तुनिष्ठ कारण पत्ता लगाई सम्बन्धित जिम्मेवार अधिकारीबाट सुधारात्मक कारबाही र नागरिकलाई कानुनी क्षतिपूर्ति (Remedy) दिने प्रणाली निर्माण गरिनुपर्छ।

सूचनादाताको संरक्षण (Whistleblower Protection)

प्रशासनभित्रको भ्रष्टाचार, गैरकानुनी काम र अनियमितताविरुद्ध आवाज उठाउने कर्मचारी सुरक्षित नभएसम्म सदाचार कायम हुन सक्दैन।

विद्यमान व्यवस्था: दफा ९१ (ज) मा कानुनी प्रतिकूल कार्य भएको थाहा पाएमा जानकारी गराउनुपर्ने कर्तव्य तोकिएको छ।

सुधारको दायरा: कर्तव्य मात्र तोकेर पुग्दैन; सूचना दिने कर्मचारीलाई प्रतिशोध (Retaliation), सरुवामा विभेद वा मानसिक उत्पीडनबाट बचाउन Confidential Reporting, Independent Review Body, and Strong Anti-Retaliation Protection को स्पष्ट कानुनी ग्यारेन्टी गरिनुपर्छ।

स्थायी प्रशासन सुधार परिषद्

प्रशासन सुधार कुनै एक पटक गरेर सकिने अस्थायी आयोजना होइन; यो एक निरन्तर चलिरहने प्रक्रिया हो।

विद्यमान व्यवस्था: दफा १२३ मा प्रशासन सुधार समितिको प्रस्ताव छ।

सुधारको दायरा: यसलाई अस्थायी समितिमा सीमित नगरी Permanent Public Administration Reform Council का रूपमा वैधानिकता दिनुपर्छ। यस परिषद्ले हरेक वर्ष संसद्‌समक्ष "State of the Civil Service Report" पेस गर्नुपर्छ, जसले निजामती सेवाको उत्पादकत्व, नागरिक सन्तुष्टि, जनशक्ति प्रक्षेपण र प्रविधि अपनाउने अवस्थाको राष्ट्रिय लेखाजोखा गरोस्।

अन्तर्राष्ट्रिय तुलनात्मक अध्ययन र नेपालका लागि शिक्षा

सङ्घीय निजामती सेवा विधेयक, २०८३ लाई परिष्कृत गर्दा विश्वका अग्रणी प्रशासनिक प्रणालीहरू र अन्तर्राष्ट्रिय संस्थाहरूका आधुनिक ढाँचाहरूबाट महत्त्वपूर्ण शिक्षा लिन सकिन्छ।

OECD 2026 Integrity and Digital Government Frameworks: OECD को भर्खरैको Digital Government Outlook र Integrity Outlook ले प्रविधि किन्नु वा नियम बनाउनु मात्र ठूलो कुरा नभएको औँल्याएको छ। मुख्य चुनौती कार्यान्वयनको खाडल (Implementation Gap) घटाउनु हो। यसले Risk-based verification, Beneficial ownership transparency र User-centred service coverage मा जोड दिन्छ। नेपालले विधेयकमा यी सिद्धान्तहरू समेटेर कानुनलाई अन्तर्राष्ट्रिय स्तरको बनाउन सक्छ।

दक्षिण कोरियाको ई-सरकार र डाटा-आधारित प्रशासन: दक्षिण कोरियाले आफ्नो नोकरशाहीलाई पूर्ण रूपमा डाटा-सञ्चालित (Data-Driven Administration) बनाएको छ। नागरिकका कागजातहरू एउटै एकीकृत प्रणालीबाट प्रमाणीकरण हुने भएकाले नागरिकले एउटै विवरण पटक-पटक बुझाउनु पर्दैन। नेपालको विधेयकको दफा १७ र १४३ लाई संशोधन गरी Korea को जस्तै Interoperable Digital Record बनाइनुपर्छ।

सिङ्गापुरको Administrative Service र Dual Career System: सिङ्गापुरमा Public Service Commission ले प्रतिभावान जनशक्तिलाई सामान्य प्रशासन (Generalist) र प्राविधिक विषय (Specialist) दुवैमा समान अवसर र उच्च तलब सुविधासहित आकर्षित गर्दछ। नेपालले दफा ५ र ६ को तहगत संरचनामा Dual Career Pathway को मोडल लागू गर्नु उपयुक्त हुन्छ।

कर्मचारीतन्त्रबाट उच्च-कार्यसम्पादनयुक्त सार्वजनिक सेवातर्फ

सङ्घीय निजामती सेवा विधेयक, २०८३ लाई यदि केवल कर्मचारीको सरुवा, बढुवा, अनुशासन र सेवा-सुविधा व्यवस्थापन गर्ने परम्परागत कानूनका रूपमा मात्र हेरियो भने यसले नेपालको प्रशासनिक सङ्कट सम्बोधन गर्न सक्दैन। तर, यसलाई नेपालको आगामी २५ वर्षको State Capacity Architecture निर्माण गर्ने ऐतिहासिक आधार-कानूनका रूपमा परिमार्जन गर्ने हो भने यो संसद् र नीति निर्माताहरूका लागि एउटा अभूतपूर्व अवसर हो।

विधेयकमा सुधारका धेरै सकारात्मक सम्भावनाहरू विद्यमान छन्—तहगत प्रणाली, कार्यसम्पादन सम्झौता, निजामती सेवा बोर्ड, राजनीतिक तटस्थताका नियम र स्वार्थको द्वन्द्वको पहिचान। अबको दायित्व ती बीउहरूलाई एउटा आधुनिक, परिपक्व र संस्थागत स्थायित्व कला (Institutional Architecture) मा रूपान्तरण गर्नु हो।

नेपाललाई अब केवल "नियम जान्ने" कर्मचारी होइन, "परिणाम निकाल्ने" सार्वजनिक सेवा चाहिन्छ। कम्प्युटर चलाउने मात्र होइन, डाटाबाट वस्तुनिष्ठ निर्णय लिन सक्ने कर्मचारी चाहिन्छ। राजनीतिबाट तटस्थ मात्र होइन, संविधान र नागरिकप्रति पूर्ण रूपमा उत्तरदायी संयन्त्र चाहिन्छ।

"Merit"⟶"Performance"⟶"Integrity"⟶"Digital Transformation"⟶"Citizen Guarantee"⟶"Institutional Learning"

यी छवटा परिपूर्तिको कडीलाई कानुनी रूपमा जोड्न सकियो भने मात्र नेपालले परम्परागत "निजामती सेवा" (Civil Service) बाट आधुनिक "High-Performing Public Service" तर्फको यात्रा सफलतापूर्वक तय गर्न सक्नेछ। यो विधेयकलाई कर्मचारी व्यवस्थापनको दस्तावेजबाट राज्य-क्षमता निर्माणको मूल-कानूनका रूपमा परिमार्जन गर्नु नै आजको प्रमुख राष्ट्रिय आवश्यकता हो।